走进华为系列

下一个倒下的会不会是华为(第3版)

田涛,吴春波 著

过去的20多年,华为从未一帆风顺,今后的20年,华为也将困难重重。

 

是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土?

 

又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力?

 

为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题?

 

“下一个倒下的会不会是华为?”这正是《华为管理者内训书系 下一个倒下的会不会是华为(珍藏版)》期待解开的谜题!

中信出版集团 2016年8月

商业出版社

精装    32开    384    胶版纸

ISBN:9787508662633

定价:58.00

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编辑推荐

赠送京东特别定制版精美读书笔记本!中国著名企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、中国商业文明促进联盟创始人秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、财经作家吴晓波 联袂诚挚推荐

 

这是《下一个倒下的会不会是华为:任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》全新修订本!《华为管理者内训书系 下一个倒下的会不会是华为(珍藏版)》历时3年精修原著,60%大幅度增改,新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料,再次披露任正非及华为中高层鲜为人知的背后故事。

 

颠覆所有外界对于华为的认识,研究华为及任正非的教案级著述。

 

对华为深刻、系统的解读,还原一个真实、可信、丰满的任正非!

02

作者简介

田涛,华为高级顾问。

 

吴春波,中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。

03

精彩书评

这是我读过的,全面系统的了解华为的论著。

 

—柳传志 中国著名企业家

 

华为天地,斜为是,正乃非,任由评说;田涛书香,纵说史,横讲理,点到不止。

 

—冯仑 万通控股董事长

 

历二十余年之努力,华为书写了一部在全球化背景下,从新兴市场起步到征战全球的壮阔史诗。这部史诗的深层密码是什么?本书提供了可靠的答案。

 

—秦朔 中国商业文明促进联盟创始人

 

《下一个倒下的会不会是华为》这本书不仅是华为的创业史,也是任正非企业思想史。华为是中国企业人心中的珠穆朗玛峰,而任正非却像个山洞里的隐士,不立文字,不传真经。作为任正非身边多年的观察者,田涛和吴春波此书,可谓接近任正非的真经。

 

—牛文文 《创业家》杂志社社长

 

华为是个民营企业,华为对技术的变化极其敏感依赖,华为是中国真正意义上的跨国公司,这三条解释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚定。任正非的管理自成一派,从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的快感。此书是一手猛料,岂能错过?

 

—刘洲伟 《21 世纪经济报道》创始人

 

神秘光环尽数剥离,看田涛、吴春波操刀大卸华为—块块有筋肉。《下一个倒下的会不会是华为》 值得你读。

 

—刘坚 《经济观察报》总编辑

 

华为,是中国国际化成功的企业;任正非,称得上是中国神秘的企业家;而本书,是至今能概括任正非企业哲学和华为企业文化的论著。

 

—陈彤 小米公司副总裁

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目录

推荐序1

推荐序2

推荐序3

自序

引子

企业管理哲学:华为成功的神秘力量

时代·命运:妄想家任正非

道不同,共相谋:4 个男人的故事

“巨大中华”,华为脱颖而出

神秘力量:任正非的企业管理哲学

不只任正非孤独,华为也是

第一章

常识·真理:以客户为中心

客户:华为存在的唯一理由

“百年帝国”的衰落

27 年面壁:任正非论“以客户为中心”

百年老店,千年庙堂

第二章

常识·真理:以奋斗者为本

小推车推出的世界500 强

商魂:任正非论“奋斗文化”

以邻为鉴:华为不能在舒服中死去

“筛子论”:以奋斗者为本

第三章

开放:顺应者兴,逆则衰

伴随毁灭的创造性时代

“四大皆空”逼出开放精神

华为的开放观:开放但不结盟

开放是一门思想艺术

第四章

妥协:丛林中的生存之道

史鉴:妥协拯救了一个民族

“战”与“和”:一切基于实用主义

“薇甘菊战略”与“投降主义”

并非一个人的奋斗故事

第五章

灰度哲学:欲望的激发与控制

太极八卦:人性万花筒

创新之敌:黑白不兼容

少年创伤记忆:饥饿与共享

华为文化:亦中亦西,非马非驴

从“思想云”到“思想雨”

第六章

自我批判:活力是组织之魂

黑洞现象与热力学第二定律

耗散结构与自我批判

“思想批判”与“EMT 宣言”

王者的灭绝与“组织批判”

附录:竞争的结束意味着动力的丧失

第七章

变革论(上):“八大症候”与“七个反对”

冰冷的刀锋:不变则溃,则亡

萧规曹随:保守是个好东西

第八章

变革论(下):目的高于一切

文化是制度之母

变革的艺术:时机、节奏、成本与其他

“蓝血十杰”批判

外章

未来的冲击与中国机遇

鸣谢

05

精彩书摘

引子

  企业管理哲学:华为成功的神秘力量

  时代·命运:妄想家任正非

  20多年前的1987年,一个叫任正非的中年男人被当时的主流社会抛离了,那年他虚岁44岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失;但双4相加则是8,在中国南方的方言中是“发”的意思;而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”,“6”意味着“顺”。

  在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄,任正非开始了他的商业人生。其实,在此之前,他也有过不到三年的商海经历,但结果却是以失败者的角色出走。

  44岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为),一家民营企业。从此,任正非与华为成了密不可分的命运共同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”,而任正非则是那个手持长矛、大战风车的堂吉诃德。

  20世纪70 年代末,伟人邓小平和他的一批志同道合的战友、老人,在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。从1978年到1988 年,10年间,中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来,在中国,政治家与人文知识分子始终占据着主导地位,农业是这个国家的经济主脉;商人,作为一种职业,几乎没有什么地位,成功如吕不韦、胡雪岩之流,也不过是政治的依附者。是邓小平,以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察,在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上,拉开了一道敞亮的豁口。

  自此,中国有了真正意义上的商业革命,其规模之大、影响力之巨,世所罕见。商人,作为一个阶层,在中国也慢慢有了自己的地位。

  20世纪80 年代,中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者,更需要一批实践家。于是,有了第一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流,像一个巨型的旋涡,把那些旧体制的反叛人群,以及渴望冒险的活跃分子,一下子吸到了新的未知的万花筒中。

  军人任正非,正是在这个时代的节点上,情愿抑或不情愿地成了被边缘化的商人,而且还是“个体户商人”。

  任正非创立的华为,起步的生意是电信设备贸易,用那个年代的贬义说法,是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”,它的创始人在开业之初就给自己和公司画了一张“大饼”:20年后,华为要成为世界级的电信制造企业。

  乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者?美国塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔·伽米指出:在精神病人中找吧。他发现,那些在非常时期表现卓越的领袖人物通常都有精神方面的疾病。事实上,在华为曾经最艰难的时期,任正非患过抑郁症和焦虑症。20多年前,当任正非以一个骑士的做派向他有限的几十个听众喊出“世界级梦想”的口号时,这些听众们要不成了半信半疑的“信众”,要不干脆背过身说:老板脑子坏了!

  与任正非患有同样“妄想症”的人,在那个激荡的年代有一批。做计算机部件贸易的柳传志,心中的“癔症”是挑战IBM,20年后,他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山,引雅鲁藏布江水源到黄河,用中国的袜子换取苏联飞机的狂人牟其中,后来却进了监牢,据说,高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。

  而在电信制造行业,同样有一批狂人。听听他们为所在公司起的名称吧:巨龙—“龙”乃中国的象征,前面还有一个“巨”字;大唐—“唐”,中国历史上最鼎盛的朝代之一,唐朝的简称,也有“中国精神”的指代意义;中兴—中华复兴;华为—中华有为,为中国崛起而有为。要知道,这4个最具代表性的中国通信制造企业,最早的创立年份是1985年(中兴通讯前身:深圳市中兴半导体有限公司于1985年诞生)。资本短缺、技术匮乏、人才稀少,是当时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实。而它们面对的却是无比强大的对手:普遍拥有几乎百年以上历史的西方公司。

  蚂蚁对抗大象,需要一批梦幻家,一批富于想象力的理想主义者。让我们记住这4个20多年前的中年男人吧:巨龙的创始人邬江兴、大唐电信的创立者周寰、中兴通讯的创始人侯为贵、华为的创立者任正非。

  在后来的20多年中,这4个男人,在中国和世界的电信界,演绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。

  道不同,共相谋:4个男人的故事

  傲慢的跨国巨头们

  百废待兴,百业待举。这两个词汇,在20世纪80年代的中国,几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下最热门的口号之一。在一个曾经靠口号和语录治国的国度里,往往一个热门词汇即代表着那个时期的社会与政治焦点。的确,中国在结束了一场浩劫之后,社会和经济生活却依然处于半停滞状态。邓小平以“改革开放”的口号,激活了僵化的体制,解放了生产力,更实现了对人的解放。经济建设呈现出一派生机勃勃的景象,速度与效率成为10亿中国人的主旋律。然而,电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。尤其是通信业,1978年我国的局用电话交换机总用量只有405万门,电话用户不到200万户,电话普及率仅为0.38%,世界排名在120名之后,低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为,只有少数特权阶层才能独享。而此时距美国人亚历山大·贝尔发明电话已过去100多年。通信设施的极端落后,已经成为国民经济大发展的几大瓶颈之一。大规模、快节奏地推进通信设施建设,在当时的中国成为一项最紧迫的战略。然而,中国自己在通信产业领域却几乎是空白,没有一家稍微像样的电信设备企业。于是,便有了后来的“以市场换技术”的重大决策。此时,正值全球范围兴起了一场信息技术革命。中国在通信领域的率先开放,既推动了我国通信设施的建设步伐,又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。

  应该说,当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽车工业则相反,多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于落后追赶的境地。

  开放,必定充满着阵痛。曾几何时,西方公司大举进入中国市场,高价格、低服务,甚至无服务。今天程控交换机每线价格10美元左右,而当年的价格是每线500美元,整整高出50倍!而且还要等很久才能收到产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西方国家,几乎是极荒谬的逻辑,但在20世纪80年代的中国通信市场,却是事实。“七国八制”(其后变成了“八国九制”)—日本的富士通株式会社(1935年创立,以下简称富士通)、日本电气股份有限公司(1899年创立,以下简称NEC)、瑞典的爱立信公司(1876年创立)、比利时的贝尔公司(1877年创立)、法国的阿尔卡特公司(1898年创立)、德国的西门子股份公司(1847年创立,以下简称西门子)、美国的AT&T(1877年创立;1996年4月,其网络系统与技术部门独立为朗讯科技)、加拿大的北方电讯公司(1895年创立,1998年与海湾网络合并成北电网络公司)、芬兰的诺基亚公司(1865年创立)等,跨国巨头们以傲慢的姿态,在中国市场上高价倾销产品的同时,也享受着市场征服者的胜利的快感。

  一代人的宿命

  必要的学费与代价,换来的是通信设施建设的快速发展;同时,国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20世纪80年代中后期,国内诞生了400多家通信制造类企业,国有企业、民营企业,多种所有制背景的公司,纷纷崛起。“国有企业”的代表人物有邬江兴(1953年出生),一位在职的解放军军官,曾被称作通信行业的“民族英雄”、“中国大容量程控交换机之父”,邬江兴是巨龙的创始人,现为军事院校少将校长;周寰(1944年出生),原邮电部科技司司长,留美归国人士,曾任信息产业部电信科学技术研究院院长,后来创办了大唐电信;侯为贵(1942年出生),航天部下属企业691厂技术干部,1985年南下深圳,创建了中兴通讯。毋庸置疑的是,他们和他们所创立的企业,在当时的背景下,都肩负着某种国家使命,即为中国的通信事业建功立业,在不远的未来向西方巨头发起挑战!

  而民营企业又何尝没有民族使命感呢?1987年创立华为的任正非,当时提出的口号是:做民族通信企业的脊梁!

  这是一代人的宿命。他们,出生于20世纪四五十年代,浓重的家国情怀,强烈的理想主义色彩、使命感、道德感、领袖欲与清教徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者,内心中总是燃烧着火焰,充满着躁动,以及对固有环境的反叛,所以,每当时代赋予他们一丁点的机会,他们都会选择出走和挑战,哪怕胜算并不是很大。“巨大中华”的这4位领军者,就属于这一类人。

  很可惜,那样的荡漾着激情的改革年代,和那一代创业者身上所散发的生命光芒,在今天的中国,似乎再也找不到了。

  丛林法则,胜者为王

  审视刚刚逝去的历史,你无法不对这一代老派风格的堂吉诃德们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始,都面临着资金、技术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有企业,也常有方方面面捉襟见肘的时候,而华为创业时的资本只有21 000元人民币。但它们面对的,却是世界上最强悍的竞争对手。欧美日9家公司,至今已经活了1 139岁,平均年龄为126.6岁,9家公司中有8家都是百年老店。

  在中国人自己的家门口,刚刚出生不久的牛犊们,几百家小企业,以各自为政的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说血腥呢?客观上,丛林法则就是血腥的,“巨大中华”的成长,正是奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上的。到后来,曾经冲在最前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……

  沧海桑田。20多年过去了,中国的通信产业突飞猛进,成为中美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”,从小到大,从弱到强,屡战屡败,屡败屡战,决战于国内市场,决胜于全球市场,使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上,它们中的一些企业合并的合并,衰亡的衰亡,唯有爱立信等少数“老派贵族”仍在与华为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010年,华为进入《财富》世界500强,排名第397位,是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业,2014年排名第285位;在全球通信产业中,华为2013年排首位,已超越长期处于老大位置的爱立信。

  任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下,必有华为一席”,已经成为现实,他现在思考的则是:如何平衡国际商业生态环境?如何实现华为在全球化扩张中的和平崛起?

  “巨大中华”,华为脱颖而出

  爱立信全球总裁兼CEO卫翰思(Hans Vestberg)先生说:“我们很尊敬华为这样的对手。”

  3Com总裁布鲁斯·克勒夫林指出:“任正非的故事如果放在美国的话,那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

  英国《经济学家》认为:“华为的崛起,是外国跨国公司的灾难。”

  美国《时代周刊》惊呼:“这家公司已重复当年思科、爱立信这些卓著的全球化大公司的历程,如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手……”

  几年前,《华尔街日报》记者向思科系统公司(以下简称思科)CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)提问:“在所有的公司中,哪一家让你最担心?”钱伯斯毫不迟疑地回答:“这个问题很简单,25年以前我就知道,我们最强劲的竞争对手将会来自中国,现在来说,那就是华为。”

  其中或许有溢美之词,但在中国,还从来没有一家企业能像华为这样,令欧洲人、美国人为之脱帽,让其国际竞争者心生敬畏。

  为什么会是华为?天时、地利乃是根本。27年前,华为以“有限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内,三个人,两万多元创业资本,老板任正非是个通信制造的门外汉(当时深圳市政府〔1987〕18号文件规定,成立民营科技公司,注册资本不得低于两万元人民币,股东不得少于5人,而任正非当时只有3 000多元,不得不拉一些人集资以获得营业审批,后来这些人获得高额补偿,拿回了早期的资本。任正非一人前行,这也为大规模向员工配股打开了窗口)。27年后的2014年底,华为拥有15万员工,在世界170多个国家和地区建有分公司或代表处、研究所,国际专利申请数量排名世界前列,为全球1/3以上的人口提供服务……

  华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。

  天在变,道亦在变。但如何变?变向何方?20世纪80年代初期的中国,从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不出一个明晰的蓝图,“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”,在当时的政治语境下,形象、简洁,却不易操作。那时候,下海经商的一批弄潮儿,若没有一点鲁莽的冒险精神,没有一点天真,是很难下决心的。

  好在,邓小平倡导“实验哲学”,鼓励全社会勇于试错,错了再推倒重来。结果是,各阶层人群的思想和能量得到最大的释放,中国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划的商品经济,到商品经济,再到市场经济,一波三折,几经反复,企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛起……体制的螺旋式演变有上升,有倒退,但30多年来总的指向是,越来越向市场化的方向曲折推进。

  “巨大中华”4家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的最佳诠释。

  20世纪80年代中后期,由军队里的一批中高级科研人才创建的巨龙,曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的大唐电信、航天部直属的中兴通讯,在计划经济为主导地位的时代,与巨龙一样,无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持,市场扶植政策全面倾斜,尤其是人才。那时候,人才流动的价值取向是“铁饭碗”,进政府部门和国企是第一选择(20多年后的今天依然是很多人的首选),军企当然更好。很显然,华为这类被边缘化的体制弃儿,在那个时期,成功的可能性是很小的。然而,体制在阵痛中渐变,到一定临界点时,也在突变。20多年过去了,先是巨龙衰落了、消失了,大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军企、国企的商业优势,到后来的风云变幻的制度变迁与人、与组织的竞跑中,越来越成为发展的包袱。僵化的决策程序、板结的人事文化、僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业领袖也难以改变这一切。而通信市场,却越来越自由化和国际化,企业如果不能适应变化,以柔软的身段去创新和提升,溃败与没落是必然的。同行业的一些西方百年巨头,也同样在管理上患了“动脉硬化症”,近10年纷纷衰落了。

  中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳,虽系国企,却尽得旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长,国家资源的配置应该是丰厚的,不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳,中国市场经济改革的试验区,中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革,在10多年前,就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。

  而华为呢?一个旧体制的弃儿,如果不是在深圳,也许在襁褓之中就被扼杀了。

  中国改革派领袖们30多年前的最大创造之一就是实验哲学。实验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变,在空间维度上确立了一批创新和冒险的区域性样板,如深圳特区。计划经济模式在这里最先被扬弃,人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制,都在深圳开了“窗口”,竞相开展体制变革的试验,如航天部下辖的中兴通讯等。华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。

  试想,如果不是在深圳特区,华为的千人,到后来的8万多人的员工持股计划能够得以通过并实施吗?21世纪初,在内地省份,这种做法仍被定义为“非法集资”。

  国运乃大运。人或组织,都不能摆脱命运的引力与斥力而发展、而成长。在传统制度的框架内,联想集团创始人柳传志显得过于灵动和反叛,所以郁郁而不得志。改革开放后,他选择冒险,在未知的空间左冲右撞,迂回前进,缔造了联想集团这样的商业神话。华为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企,一个军队转业的副团级技术干部,没有任何政治和社会背景,以27年率领十几万知识劳动者的艰苦卓绝,换来的是一家世界级的优秀企业,秘诀固然很多,但根本的只有两点:环境的变化与人的创造,这两者缺一不可。

  可以说,华为是在与制度改革的正向竞跑中脱颖而出的。

  ……

06

前言/序言

推荐序1

  马世民(Simon Murray) 湛思投资有限公司董事长

  本书介绍的不是一家公司,而是一个人。此人具备所有的领导特质—远见、勇气、决心、诚实、正直、宽容、坚韧等。对于希望获得生活经验的读者来说,这是一本必读书籍,可以教会大家如何行动,而不是如何做梦。

  以较低的军衔从军队退役后,任正非凭借其工程背景,在1987 年创建了自己的公司,投资仅2 万元人民币。当时,信息技术时代即将到来。美国电话电报公司a、英国电信(集团)a、大东电报局b、法国电信c、德国电信d等巨头们,长期以来竭力维持其市场垄断地位,正在受到一些顺应信息技术发展趋势的小公司的冲击。华为就是其中的一家小公司。初创时期,华为仅有三名员工,资产薄弱,却在竞争激烈的市场上寻求发展空间,而当时市场由美、欧、日等西方公司和经济或政治上获得中国政府支持的国有企业垄断。

  如今,华为已成为一家拥有15 万全球员工的公司,公司实行员工持股计划,百分之百由华为员工持有,任先生自己仅仅留下1.4% 的股份,而把其他的给了8 万余名员工。华为目前在全球170 多个国家和地区运营,年收入达400 亿美元。

  本书不仅讲述了华为取得的辉煌成功及成功背后的原因,而且也描述了哲学、智慧、人性和精彩的企业文化;很多西方读者可以从中受益。美国指控华为利用其系统“监听”他人,但任先生不会糊涂到做这种事情,因为他深知,一旦华为参与监听,被发现之后公司就会毁于一旦。他把这种机会留给了别人!

  摩托罗拉、朗讯科技、IBM 等众多巨头之所以衰败或灭亡,是因为它们分散了注意力,选错了道路,忘记客户(而非技术)才是需要关注的重点。本书探讨了这些公司败落的一些原因。这听起来或许是个沉重的话题,实则不然。本书叙述生动,对竞争做了激动人心的描述,并穿插了任先生从容的哲学思考与观察。相比之下,其他商业“豪杰”显得冷峻、缺乏热情,而任先生却处处闪耀着人性的光辉。

  推荐序2

  林川 瑞典前驻华大使、Six Year Plan AB 资深顾问多年的经济快速增长使中国成为一个中等收入经济体。当下中国面临的巨大挑战是改革经济增长的驱动力以保持继续增长,从而避免陷入所谓“中等收入陷阱”。而取得成功的关键之一是开发创新的产品与解决方案、建立全球的品牌知名度并拥有独立的市场结构。日本以及韩国都在这一点上获得了成功,那么中国呢?我们尚无答案。不过,华为的故事表明这是可以实现的。华为诞生的时代和地点在中国历史上堪称独特。中国军队大幅裁员之际,创始人任正非结束了部队工程师的工作,到中国商业最自由的地方—香港隔壁的深圳经济特区,一开始做进口小生意。他抓住了历史提供的大部分机遇,并选择了一个中国当时从未见过的运营模式:和员工分享股权。华为的成长归功于任先生以及华为早期其他员工的奉献与务实精神。

  书中关于华为成长至今的驱动因素的描述,让我了解到了许多不曾知晓的华为故事。田涛并未采用传统的公司故事叙述方法:从创始人家庭背景开始,然后聚焦初期挑战,并可能在讲述最终的成就之前,还会描述一些公司曾经濒危的经历。他重点介绍的是指引公司的发展理念及战略,而非拘泥于销售统计、产品开发等。本书是在探索公司灵魂,着实引人入胜。

  这个故事是以中国人自己的方式讲述的—有很多中国的隐喻,有些地方肯定会令西方读者感到惊讶。但本书有个很大的优势,就是可以帮我们了解中国是如何看世界的;我们也可以从关于中国公司格局的很多故事中获益。

  商业的车轮飞速旋转,这是本书一个突出的主题。有些公司发展起来并取得了巨大成功,但之后又常常陷入困境乃至消亡。电信行业的发展更是如此。书中列举了一长串失败的ICT(信息、通信、技术)巨擘的名字。华为自己也差点离开了ICT 行业。从书中了解到,华为在2002 年同意将其硬件系统作价100 亿美元卖给摩托罗拉,并将由此获得的收入投资房地产。摩托罗拉新上任的董事长在最后一刻否决了交易。设想一下,如果此次交易成功达成,两家公司的发展轨迹将发生怎样的变化!

  任正非深谙发展和灭亡这一永不停歇的循环,并深受这种认识的影响。他不断追问自己:如此多的公司都倒下了,华为何以能取得成功?谦虚和好奇是其主导思想。用一个比较中式的词来表达,那就是“自我批判”。任正非在2008 年写道:“没有自我批判,我们就会局限于自己的圈子,错过很多新思想,而这些思想对我们成为世界级公司至关重要……公司的未来取决于我们自我批判的传统能坚持多久。”

  华为应对诸多挑战的一个方法就是学习别人的成功经验,这种学习不仅仅限于技术领域,也包括一些软实力。多年来,华为一直集中精力学习、借鉴西方管理方法。作为一家全球化公司,华为理解自己需要融入业务运营所在社区。田涛的话可以说明这一点:“华为融合了中西方的最佳理念,但却非中非西。”

  华为聘任了15~20 名外籍资深顾问,我是其中一位。在为华为提供咨询服务的过程中,我加深了对华为的了解。每年我们都会与任正非和公司其他高管会面,进行礼貌而坦诚的交谈,我怀疑其他中国公司是否能做到这一点。愿意倾听并与背景迥异的外国人辩论,足见华为的开放胸怀。

  推荐序3

  陈春花 新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授

  心灵的力量

  20 世纪40 年代管理学大师彼得·德鲁克在《公司的概念》中热情洋溢地赞颂大企业在现代社会中的核心地位。他指出:“大型公司的工资水平决定了全国的工资水平,它们的工资条件和工作实践也成了一种规范。当我们谈论美国的经济机会时,首先想到的是大规模生产的现代工厂和现代大型公司提供的机会;我们谈论美国的技术时,想到的是龙头企业设立的标准值。”正因为大企业很大程度上承载着社会信仰、精神和希望,所以我也一直期待着中国可以出现德鲁克所赞颂的“大企业”,而这个期待随着华为的出现终于成真。

  a本文为本书首版即《下一个倒下的会不会是华为:任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》推荐序,此处有删节。

  商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。华为与任正非正是这个时代最典型的代表。

  力量,来源于组织,不是个人

  “我是在生活所迫,人生路窄的时候,创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到,组织的力量、众人的力量,才是无穷的。人感知自己的渺小,行为才开始伟大。”“也许是我无能、傻,才如此放权,使各路诸侯的聪明才智大发挥,成就了华为。”任正非认为华为有今日成绩是因为“15 万员工,以及客户的宽容与牵引”,而他不过是“用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来”。任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述,也没有将自己放在组织的顶部,他做得更多的是托起这个组织,并用组织的整体力量成就华为。

  出于对组织力量的理解,任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则,甚至对华为下游供应商也是如此,在经济危难时期华为也会承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见,华为的力量来源于组织整体,而绝非仅仅依靠领袖个人,这也是华为持续发展的动力所在,是任正非创造的组织整体的可持续力量。任正非将华为人个人的能力与组织的能力聚合,形成强大的冲击力,这种冲击力被他称为狼性。值得注意的是,狼的组织只适合于狼,一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队,一头羊也无法统领狼群。任正非的观点更让我理解一个人的渺小,更清晰地明白在一个巨大变化的环境中,只有认识到个人的局限,并借助于组织的力量才能与环境互动,而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。

  文化,从理念到行为习惯

  “世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”任正非强调文化,不仅仅是华为的企业文化,不仅仅是每天需执行的流程和制度,而是文化本身,积极将文化渗入了华为人的自身修养中去。在一个知识与变化的时代,如何培养忠实的追随者,显得越来越扑朔迷离。大凡真正的大企业家,首先应该是思想家,对企业战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识,影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用20 多年时间成为中国最大的民营高科技企业,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,而是因为华为独特的企业文化,这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品到技术再到文化,华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,都开创了中国民营企业之先河。

  中国历来都不缺乏政治家、企业家,但从来都缺乏真正的商业思想家,在当代中国,任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等,都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮指导思想。

  时至今日,如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物,我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍会有些不知所措;商业世界需要英雄辈出的气氛,没有这些英雄,很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是,对中国来说,商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。

  这本书告诉了我,即使个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素,我们也无法复制这些要素。但是,透过这本书,我们可以了解到成就使命与成就的内在动力是什么,以及如何获得自我省思的能力,并如何借此力量激发出巨大能量。正如书中描述的:实践是痛苦的。当田涛把初稿转给我的时候,我虽然不感到惊讶,但是阅读完还是感到震撼,一方面源于任正非本人的感召力,一方面源于田涛对于任正非,以及任正非所生活的这个时代的深刻理解,更源于田涛和任正非所表现出来的这一代人的使命感和责任感。掩卷而思,激情与责任油然升起,谢谢田涛贡献这样一本书。

  自序

  关于华为,谁也无法自诩权威

  《下一个倒下的会不会是华为》首版印于2012 年岁末,两年多来,在国内外读者中引起了不小的反响,先后有中文繁体、韩、英、日等版本面世,几万读者以微博、微信、书、报刊等载体发表了或褒或贬的评论,并掀起了管理学界和企业界的“华为研究热”。

  然而,耐人寻味的现象是,在华为之外此书收获的大多是好评,但在华为内部,尤其在“心声社区”上,笔者听到、看到的多是批评、讥讽,一些人的言辞相当尖锐,甚至尖刻,代表性的观点包括:

  一、把华为写得太好了,“有吹鼓手之嫌”。二、一些事实和观点并不准确,“有主观想象的成分”。三、书名与正文不符,“典型的标题党……”。四、“此书对华为的认知太表面,失之于肤浅”。五、部分内容重复,结构散乱。

  老实讲,面对“心声社区”一个阶段铺天盖地的负评,本人内心是抵触的,自恃对华为10 多年的近距离观察,同时阅读了几百万字的公司各类公开、半公开的文献,花了6 年时间进行思考和写作,怎么可能会是“表面的”、“肤浅的”、“吹鼓手”性质的?

  本书首版的写作,从酝酿到成稿,一直在半秘密状态下进行。以华为长期的低姿态做派,此书是否会被任正非和公司高管们否定,并“劝说”本人将其溺毙于襁褓?这是我担心的。事实上,之前10 年左右,有几本关于华为的著作都有被“做过工作”,但被作者拒绝了的经历。假使华为让我放弃写作和出版此书,我会有什么样的反应?

  华为总是让我出乎意料。当《下一个倒下的会不会是华为》初稿送到轮值CEO(首席执行官)徐直军手中,并经他发给公司数十位中高层管理者审阅时,得到的反馈居然是:由作者自己决定。我突然意识到:处在全球化旋涡中的华为,要对外部世界全面开放了。之后两年多,华为一改过去与媒体疏离的状态,先是轮值CEO 们高调地接受国内外报刊采访,后来一贯“神秘、低调”的任正非也走到舞台中央,几次与国内外记者们坦率交流,直到2015 年初在达沃斯论坛接受BBC(英国广播公司)著名记者的全球直播采访。过去两年多,华为也许是全球规模性企业中,被各类媒体持续关注最多、关注度最高的公司之一。

  当然,对华为来说,“脱敏”是相当成功的:充分透明化之后,人们终于意识到,这家来自中国的公司是值得尊重的,它的经营与管理哲学、文化与制度、创新与变革、多变的战略战术及领导力等,构成了其独具的特质。因此,华为也成为中外商学院高度关注的案例,笔者在过去一段时间就应邀与10 多家国内外著名商学院的教授有过深入交流。

  让我格外欣喜的是,在首版面世不久,我获得了一项“特权”: 毫无禁忌地与华为中高层管理者进行一对一、面对面的访谈。这项浩大的工程历时一年零七个月,涉及公司市场、研发、财务、法务、审计、行政、后勤等各个部门和各个产品线,先后接受访谈的人士有100 多位,这其中包括绝大部分董事会和监事会成员,每人时长在3~6 小时不等,仅录音整理的文字记录稿就有近300 万字。至此,我可以自信地说,我是华为之外的人士中,最了解华为的人,即使在华为15 万人中,我也是能够多角度、多侧面认知华为的极少数人。

  访谈过半后,我开始不安起来。全部访谈结束后,一边翻阅访谈整理稿,一边为首版的“不成熟”和粗糙而心底发虚,以致不敢正视首版的部分章节,也终于认可了“心声社区”上华为人的批评和意见。2014 年6 月初,我就开始酝酿进行一次“大卸八块”的修订,首先是历史脉络的梳理,为了对同一事件进行还原,我必须从三位以上的访谈人的口述中进行比较和甄别;其次是一些结论的形成和观点的确立,由于有大量的素材作为支撑,我也力求最大限度地做到严谨和客观。当然,全书修订后的结构也做了诸多调整。在原版本的基础上,新版本增删的内容多达2/3 以上。

  此番修订,写作的艰难不亚于首版。确切地讲,修订本是一本新书,只是书名和大的架构未做改变。在300 万字浩繁的故事、观点、细节面前,我每每陷入不知所措的乱麻之中,每一章、每一节的重新布局,每一个事实和结论的对应,都使我多次彻夜难眠,经常晚上两三点披衣而起,伏案著述,或摘录访谈内容……几个月不到,身体急剧消瘦,严重到脸部肌肉抽搐不停。2015 年春节前,修订稿全部杀青,我又连续细读了5 遍以上(部分章节反复细读),从大年初三开始,又将最后两章推倒重来,因为一位重要朋友阅读完修订版后,认为有点“虎头蛇尾”。兹后,又将修订版发给华为内外几十位人士,在大量反馈的基础上,又进行了长达三个月的五次修改。如果让我对首版和修订版打分的话,首版勉强60 分及格,而修订版则可以达到80 分。为什么不可以更高分呢?原因很简单,华为的文化与历史实在太丰富了,关键是,华为充满了变化。当你自以为抓住了所谓“终极真理”时,从另一种视角看,你也许抓住的是谬误,或者它正被变化了的观点和新模式摒弃,所以你永远不能自视是所谓“权威”;而且,当我真正与100 多人进行了访谈后,我恰恰更加不自信了—不仅对事实而言,对部分结论也同样不敢自信“正确”。这也促使我有了另一种“自信”:既然自知有缺憾,有诸多忐忑,还不如开放一些,请15 万华为人,包括几万前华为人,以及一切关注华为的朋友和广大读者,一起参与对本书修订版的“评头论足”—就书中的每一个细节与观点提出批评和意见,以使下一版本的修订更趋客观、真实。我的邮箱:tiantao2015@sina.com

  2015 年6 月12 日于新加坡国立大学商学院