中信出版集团总裁王斌:我们如何把时间变成历史

2015-12-15

中信出版集团总裁王斌

 

2015年11月26日,中信出版集团挂牌登陆“新三板”,引发出版和金融业内广泛关注。

 

中信出版集团是由成立于1993年的中信出版社发展而来。2008年,中信出版社改制为股份有限公司,中信集团和中信投资控股合计持有中信出版集团100%的股权。

 

中信出版集团拥有出版、发行、零售的“全牌照”,旗下业务覆盖图书出版、数字阅读、书店零售、教育及其他文化创意产业等多个领域,拥有五家全资子公司和一家控股子公司。2013年、2014年和2015年1-4月,集团主营收入分别为5.48亿、6.16亿和2.31亿,分别实现净利润3220.7万元、6408.9万元、3372.3万元。

 

与此相对应的大环境是:2014年,中国图书出版总营收为791亿元,数字出版总营收3388亿元。在经管类图书这个细分领域,中信出版集团的产品市场占有率为10.37%,居全国第一。

 

作为首支登陆新三板的出版行业“国家队”,中信出版集团在总裁王斌的率领下,经历了十余年艰苦的红海拼杀,从日渐萎靡的图书出版市场突围而出。资本市场的助力,对中信出版集团意味着什么?回顾过往的创业历程,立足当下的行业地位,展望未来的发展方向,王斌总裁有很多话想说。

 

刚巧,中信出版集团有几本正在热销的图书,书名正对应着上述几大问题:《创业维艰》、《从0到1》、《合伙人》、《重新定义公司》——来听中信出版集团总裁王斌怎么说。

 

 

创业维艰

 

理念引领的崛起之路

 

“在我担任CEO的时间里,只有三天是顺境,剩下的时间几乎全是举步维艰。”

——本•霍洛维茨(硅谷顶级投资人,《创业维艰》作者)

 

 

2001年我来中信的时候,中信集团已经完成了金融业务的整合,金融板块拿了全牌照,可以混业经营,就是银行、证券、信托、保险等金融类业务可以交叉来做;非金融业务也面临重组。出版社这块业务在非金融里属于财务报表上很小的部分,小到可以忽略不计。我就是在这个业务重组的当口来的。

 

来到中信出版社之后,我给确定的路径,就是要踏准社会转型的节拍。中国经济的高速发展,给我们提出两大命题,一是商业文明的建立,二是对人本身的关怀。今天来看,中信出版社的发展历程可以说是顺势而为:我们用市场化的方式来运作文化产业,用国际化的视角来处理财经题材,这是中信出版社快速崛起的关键。

 

当我们重新梳理出版业务的时候,提出来一句话叫“提供知识和技能,以应对变化的世界”。当时的思路相当于定了一个桩,决定了我们做事的方向和高度,今天看来依然有效。在我们还是一家很小的出版社时,在市场上生存还很艰难,但我们胸怀一个远大的理想,要为中国社会各个阶层提供知识。

 

通常当我们去想象一个业务时,都会落到很具体的层面,比如你做的是文学书、少儿书、社科书、经管书等等,编辑都有自己的思路,认为这个领域里哪些书比较好。但是我们想要把所有领域编书的思路统一到一个方向,用一个步调走路,并且用一种简单的方式让所有人接受:不管你编的是什么书,你都要提供足够的信息量,也就是知识的密度,帮助读者建立一个思考的框架,这才叫好书。

 

后来过了几年,我们把“提供知识和技能”里的“技能”去掉了。技能是个专业化的概念,我们有几年出了很多法律、会计、医学等等诸如此类的书,社会需求让很多人想要成为律师、会计师、大夫,但你不能永远出这种书,社会在发展,需要人的视野更宽广一些。后来我们改为“我们提供知识,以应对变化的世界”,作为中信出版集团的slogan,到现在用了十多年。

 

我们开始的路子是以财经书出版为主,当时还有一个主题叫做“商业思想改变商业社会”,想把商业这个领域做得更垂直。后来很快我们抛弃了这句话,因为发现这不是我们真正想要做的事。我们的定位是综合出版社,为大众服务的,这不是一个简单的商业问题。过去中国在GDP高速增长的那几年,商业是永恒的主题,企业家是最牛的,所有人恨不得都当总经理,社会评价所有的职业都是看钱。但2005年我们提出要转型了,从提供财经管理类书籍的出版为主,变成一个综合出版服务商。之所以会提出“转型”,也是我们基于对大势的判断:当经济高速发展到一定阶段,我们终将回归人的本质,回归内心,需要更多的人文关怀。我们要帮助更多的人学会思考,建立知识框架,用基础理论和前沿思想来丰富人们的大脑,这是全球化带来的趋势,也是文化企业的社会责任所在。

 

现在我们再来思考当下的中国,觉得应该再变一下slogan了。“应对变化的世界”有点世界在变,而我们被动地去应对的意味。过去很多年中国都是这样,西方人先做出来一些事,中国人跟着学习,这是一个必经的阶段。现在进入了新的发展时期,我们有必要把这样的心态调整一下。无论如何,过去用了十几年的这句话,通过中信出版的大量书籍,深刻影响了我们社会的话语体系和知识结构。

 

 

从0到1

 

这其实是一个哲学问题

 

“我们常常以为竞争才是商业的本质。事实上,重要的是如何创造价值。”

——彼得•蒂尔(硅谷顶级投资人,《从0到1》作者)

 


我们虽然做的是出版社,但一直想着怎么样立足出版,向更多领域拓展,为我们的受众提供更多知识服务。这就是为什么到现在看来,我们在出版业务之外,还做了书店、新媒体、教育等一些新的业务线。我们没有说,出了几本书就停在这儿,书卖得不错就够了,而是说我们要把书的内容变成一种价值体系,形成产业链的多元对接。这几个事总体来看,都体现我们对大势的判断。用哲学的方式思考,超越市场和商业,才可能走得更远。

 

过去这些年,中信其实定义了很多产品类的东西。举个例子,2001年我们做《谁动了我的奶酪》,引来了一大批跟风的“谁动了XX”、“XX的奶酪”,像这样引领市场潮流的书我们还有很多。到2011年我们做《乔布斯传》的时候,这种大项目的运作就得益于此前我们的多年积累,包括出版社的国际信誉、版权沟通能力、市场营销能力、组织调度出版流程的能力等等。我们组织一百多号人用23天时间把《乔布斯传》的简体中文版做出来,和其他语言版本一起全球同步上市,用60天时间达到100万册的销量,这样的大项目就是基于我们重新定义产品的能力、出版模式创新的能力。

 

与此同时,我们还重新定义了中国企业家人群的说话方式。这些年来中信出版的很多畅销书,《谁动了我的奶酪》、《基业长青》、《从优秀到卓越》、《从0到1》等等,造就了很多流行词。这印证了一个道理:出版是时代的缩影。大家都在读某本书,议论一些共同的话题,说的话越来越像。从这个意义上说,不要跟着市场的风向去做选题,而要跳出来,要试图引领市场潮流,要引导人们的思维方式。

 

顺着这个思路说,我们过去提供知识的历史使命,到今天上市我认为已经结束了。今后的使命是记录时代。时代变迁中很多事情可以留下来,变成历史的印记,甚至里程碑。在这个使命的感召下,我们提出“从中国看世界,把时间变成历史”。我坚信在下一个十年,中信出版集团会把很多事情写进历史。

 

 

 

合伙人

 

共生共赢的局面需要价值创造

 

“目前在世界上,再也找不到发展机遇和风险比中国更大的国家了。”

——费洛迪(顶尖人力资源专家,《合伙人》作者)

 


现在我们以国企的身份登陆新三板,对于投资者来说,一定要有大环境的判断,就是在中国的资本市场上你如何判断收益与风险?中国的情况是这样的,如果你脱离了政府的领导、脱离了我们的社会基础和经济结构这样一些基本面,来看某个企业或某种生意是不是赚钱,那你看待收益与风险的格局一定都是小的。从这个意义上说,国有文化企业在我们能看到的未来很多年里,一定是跟整个国家同呼吸共命运的,投资这样的企业就是投资自己的国家,投资我们每个人的命运共同体。中信出版集团一方面是国有文化企业,另一方面是国有文化企业中市场化程度最高的,这样来理解的话,我相信你已经看到了最大的收益与风险。

 

另外,在中国经济转型升级的这个时期,其实是各方角力的一个过程。谁能更有效地整合资源,顺应新经济快速转型的趋势,谁就能做大做强。我们的母公司中信集团涉足五十多个行业,一直站在改革开放的排头兵位置,我们在文化领域里想要整合资源,事实上具有别人不太容易超越的很多能力,这是另一个基本判断。

 

第三是从业务层面说,中信出版集团经过多年努力发展,在国内的同行中间,已经站到了最前列的位置。我们的基础摆在这里,过往的成绩大家也都看得到,而且我们仍然在不懈奋斗。依托中信的优势,借助资本的力量,中信出版集团具备持续打造好产品的能力,也具备深度改变行业格局的可能性。我想资本市场能够看到我们未来的想象空间。

 

IP运营也是个热门话题。IP既是内容产业的核心,也是出版企业的长期积累所在。我理解知识产权是个丰富、多元的东西,既不能做封闭的体系,也不能再去做点射式的投入,而应该用市场的机制来做开放平台。我们有两方面考虑,一方面是建立孵化器,投资能够持续产出IP的项目。IP说到底是人的经济,要用资本的力量来激发人的创造力,这是能对未来产生深远影响的投资。另一方面,中国现在做IP运营的这套体系或者说模式还比较落后,因为IP运营考验的是跨界整合能力,需要超越既有的商业格局,不断变现,不断为终端消费者提供价值。具备这样能力的企业在今天的中国非常稀缺。所以我们会加强投入在IP运营服务的层面,围绕IP来试图打通多个产业链。另外还会关注海外资源的整合,就像我们说站在中国看世界,要把好的东西拿来为我所用,那么国际市场上的优质IP资源,我们也会去做投资或并购。

 

 

 

重新定义公司

 

新的使命 大的格局

 

“我们始终会为用户做对的事情,也相信我们的创意精英能够从中获利。”

——埃里克•施密特(谷歌首席执行官,《重新定义公司》作者)

 


作为一家以内容为核心业务的国有文化企业,中信出版集团面临着传统出版业如何创新升级的问题,也面临着如何站在中国的角度看待世界,如何对接不同行业,为国民提供更好的知识服务等诸多宏大命题。我认为在挂牌上市的这个时间节点来看,我们肩负着三大使命。

 

第一个使命是创新。我们能不能做一个全新的出版社,代表未来的出版社?这要看我们对内容的理解,和对互联网技术趋势的把握。毋须讳言,传统的出版业存在很多痼疾,业务模式陈旧落后,在移动互联网蓬勃发展、海量资讯爆炸、读者的阅读习惯越来越碎片化的当下,传统出版社从自身的生产到市场的需求之间,存在巨大的偏差。未来的出版社应该借助资本的力量实现产业整合,压缩从供给到需求之间的链条,这不仅是为了提高效率,更是为了颠覆我们自己。现在看来,这个路径是比较清楚的:我们从为作者服务,整合内容进行编辑加工,到印刷成图书产品,再去做营销发行这样的一个传统产业链,逐步要变成用写作的社区化平台形成内容聚合,用读者和作者的直接互动来找到精准的内容需求,再实现产品化复制和传播。我们要用互联网的逻辑,做一种全新的内容产生机制和内容传播机制的闭环。

 

这样思考的根源在于,今天的作者和读者是合一的,他们都是内容产品的用户,用户第一。互联网赋予用户的眼界和判断力,已经非常专业了,不亚于过去我们的专业编辑。所以用户导向已经不是过去我们所说的为了用户需求而去做单向的供给,现在变成了双向互动,决定权在用户手中,这是未来出版业发生根本变革的基础。现在我们跟真正实现用户导向之间还有距离,从选题跟市场的脱节,到盲目印刷导致库存过多,许多问题都在压制着内容价值的最大化释放。所以我说在资本的助推下,我们的第一个使命就是把中信出版集团从传统的出版社,变成一家内容互联网公司,以用户导向和技术手段来实现对出版业的创新,或者是颠覆。

 

第二个使命是连接。内容是人与人之间建立连接的最高级形式,人与人分享内容,从而达成某种共识:我们是读同一种书的人,是有共同趣味、接受同一理念的人,是拥有共同价值观的人。这样的连接非常紧密和高效,通过内容的分享、传递来构建社区,促成合力,由此产生的文化价值已经远远超越了内容本身的价值。换句话说,我们今天看待内容,已经将其重新定义成一种渠道、纽带,内容本身即是媒介。这样思考内容产业的本质,其实我们就触及了商业的根本逻辑,就是围绕内容的生产、服务,都是为了促成人与人的连接。我们所讲的创新型内容产业,或者叫社群经济,是一个感性的事业,所以我们希望能在刚才讲的第一个使命的基础上更进一步,通过互联网内容的运营来触及不同的行业和阶层,对人们的精神世界产生更深远的影响。

 

第三个使命是文化。过去中信出版社引进了大量西方优秀的商业和管理类书籍,因为我们贴合的是时代潮流。改革开放以来中国人思考和判断商业这件事,基本是先从学习西方经济的理论框架开始的,一路走来已有几十年的时间。而今天我们认为中国文化最高的使命,是从中国看世界,以中国人的立场来看待西方的理论和趋势,好的拿过来,不好的抛弃,这是一种博弈,也是一种融合。我们要有自己的观点,中国文化要找到其世界性、当下性,我们历史沉淀下的优秀的东西要在这个时代焕发出新的价值。如果说做文化企业的宏大愿景或者最高诉求,我认为就是找到中国文化的普世价值。

 

口述:王斌 采写:武云溥

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