中信出版三十而立,裂变增长成为行业标杆靠什么

2018-03-19

       近日,中信出版集团股份有限公司(以下简称“中信出版”)发布了2017年年报。作为一家单体出版社发展而来的出版集团,中信出版2017年主业交出的答卷堪称惊艳,出版新书品种超过一千种,出版码洋突破 20 亿元,市场占有率2.39%;实现营业收入12.71亿元,同比增长30.12%;实现归属于母公司的净利润为2.05 亿元,同比增长 62.07%, 保持了较好的增长态势。

 

    不仅如此,中信出版还在数字阅读和知识服务方面加快转型,布局文化新零售业务和少儿教育、职业培训市场。可以看出,中信出版正打破出版的边界,重塑一家内容生产机构的商业逻辑。

 

    2018年也正好是中信出版建社三十周年,三十而立,如何探究中信出版的进化之道?为此,《出版人》杂志记者深入采访一个月,7个人,10小时录音,10万文字整理,最终呈现这篇报道,从亲历者口中,我们或许能够找到答案。

 


       世纪之初的2001年对于中国是一个有着特殊意味的时间节点,加入世贸组织,北京申奥成功,足球冲出亚洲,上海APEC会议成功举行……改革开放行到此处,中国与世界的互动迎来一个高潮,与此同时,如何向世界展示中国成为接下来很多年政治和商业中的重要议题。

 

       相比于时代的波澜壮阔,当时的出版业尚处在平静的湖面之下,但暗流也在悄然涌动,文化体制改革呼之欲出,图书市场刚从供不应求的狂热中走出来,如何向世界看齐成为出版业的热词,时代前行的大潮下,有人已然看到了机遇和方向。

 

 

中信出版党委书记、董事长王斌

 

       无疑,中信出版社也在2001年迎来了新起点。7月,王斌被正式任命为中信出版社社长,在此之前,他曾在机械工业出版社创建了华章品牌。当年,中信出版推出畅销书《杰克·韦尔奇自传》和《谁动了我的奶酪》,成为市场的一匹黑马,打造出世纪之初出版史上有名的“中信现象”。此后十余年里,中信出版快速崛起,以经管类书籍为起点,逐步扩展到大众出版的各个品类,目前成为国内经管类和人文社科类畅销书最重要的策源地之一。

 

       2018年中信出版建社三十周年,三十而立,回顾中信出版的发展历程可以看到,作为中国出版业最为市场化的一家出版社,中信出版在近十年里以其独特的业务模式和自我进化的勇气不断裂变扩张,所受到的关注也超乎寻常。但与之相对应的是,中信出版的发展路径也与众多国有出版社大相径庭,也因此屡遭误解。仅仅用“市场化”来归结中信出版的成功秘诀是远远不够的,可以说,中信出版迅速发展的十余年是与中国经济社会的发展脉动息息相关,也与中国出版业市场化和产业化的进程紧密相扣,在这个过程中,中信出版以其独特的管理理念、组织变革方式以及进化理念重塑了出版机构的商业逻辑,成为当今中国出版业改革发展中的一个标杆。


       市场化基因

 

       尽管2001年之前中信出版仅仅是一家名不见经传的中央在京出版社,但是在十余年的发展历程中,有些在未来助推中信出版迅速崛起的特质已然初露峥嵘。

 

       1988年,在时任中国国际信托投资公司董事长荣毅仁的支持下,中信筹备建立出版社。荣毅仁说:“为什么中信要办出版社,并不是为了赚钱,有很多好的学术和专业著作有很重要的作用,但是没有大众的阅读量,得不到出版社支持,形成出书难的现状。中信公司有责任做一些促进和支持的工作,让真正有学术价值和有专业水准的书能够得到出版,在社会上发挥作用。”从性质上来看,中信出版社是一家“中央在京出版社”,同时也是中国第一家批准由企业主办的出版社。

 

       中信出版执行总编肖新明在中信出版工作已有27年,据他回忆,中信出版起步于京城大厦的一个办公室,最初只有十来个人,每年出版20来本书。1993年之后,中信公司要求出版社市场化运营,自负盈亏。让肖新明印象犹为深刻的是,“对于中信来说,书印出来入库了就是产品,就要按商品来对待,必须要消化库存,这也迫使中信出版在适应这种环境中从一开始就以企业的标准来要求自己。”

 

       可以说,基因决定了中信出版必须要用市场化的逻辑做事,而王斌的到来则进一步奠定了市场化的方向和理念。

 

       2001年开始,中信出版开始重视对于外版书的引进和品牌形象的建立,为此,中信出版收缩产品线,将精力集中在财经出版上。随后的几年中,他们几乎每年都有大手笔,陆续推出了《基业长青》《水煮三国》《赢》《长尾理论》等一系列引爆市场的产品。

 

       知名财经作家吴晓波的话或许能从一个侧面说明中信出版在财经领域的成功,“中信出版社是我认为中国最好的出版机构,《激荡十年》中有差不多2/3的资料都引自于中信曾经出版的书,这完全是无意识的行为。这也是中信出版受人尊重,并且我们愿意把最好的作品拜托给他们出版的原因。”吴晓波说。

 

       市场的成功其实来自于中信出版对时代脉络的把握。“我们提供知识,以应对变化的世界”,这句口号成为那个时间点王斌对中信出版的产品定位、市场策略、出版理念以及自我要求的阐述。在王斌眼中,中信出版做出版最根本的要求,就是要对整个时代和社会做出一个判断,给出一个回应。

 

      “一方面我们要找到整个时代发展大的脉络,把握住这个时代的脉搏。另一方面就是要找准出版之于这个时代的价值和定位。”王斌对《出版人》说。

 

       2015年,中信出版成功在新三板挂牌,同时,他们也提出新的口号——“从中国看世界,把时间变成历史”。这句口号其背后的逻辑就在于随着经济的崛起,中国要有自己的声音进而重新建立出版的话语体系。王斌在内部信中说道,“在发生深刻变革的今天,科技的发展不断颠覆传统的商业逻辑,改变着人们的生产生活方式,如果我们不能与时代融合、保持持续的创新,那么我们也将见弃于时代。”

 

      实际上,中信出版产品线扩张的底层逻辑始终是基于中国社会转型和经济转型的节奏变化。在过去十余年里,中信出版以一本本图书,一个个项目参与到了中国新商业环境的构建中,对中国的商业启蒙和发展产生了有目共睹的影响。同时,在新一轮的财富扩张后,中信出版也看到了原先所服务的商务精英人群对思想、知识以及教育等方面的需求变化,所以,从2005年开始,中信出版逐步进行产品方向和重心的调整,开始布局社科、文学和少儿各条产品线,完成了从财经出版向大众出版的蜕变。


       无边界公司

 

       在《杰克·韦尔奇自传》一书当中,商界传奇韦尔奇描述了无边界公司的概念,“将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门能够自由流通,完全透明。”这本书在中国出版十年之后,它的出版商在运作《史蒂夫·乔布斯传》一书的过程中隐约显露出了这一特质。

 

       2011年10月5日,乔布斯猝然离世。当天,美国出版商西蒙&舒斯特公司决定将原定于2011年11月21日的出版时间提前至10月24日。为了保证简体中文版也能全球同步推出,中信出版社打了一场硬仗。


《史蒂夫·乔布斯传》是中信出版的一个经典案例

 

       作为亲历者之一,中信出版副总编辑李英洪将《史蒂夫·乔布斯传》的出版过程形容为“中信出版有史以来最大规模的一次出版事件。”

 

       在这本书的运作中,中信出版第一次做到了体系协同,用专业化体系为专业化的内容机制配套,从版权的协调到文本翻译,再到生产投入以及营销宣传,公司前前后后参与这一项目的人数超过150人。同时,中信出版还跟外部资源合作创造了很多营销新模式,首创了出版商即“自媒体”的营销模式,并与银行、凡客以及快书包等机构跨界合作,吸引了全国媒体和读者的注意力,同时也让同行们真正意识到了“品牌”与“营销”的价值。

 

       “这本书对于我们来说是一次极大的经验提升。”李英洪说,“这本书是体系运作的结果,不是单纯依赖某一个人能做得到的,在这个过程当中体现了中信出版的协同体系和市场运作能力。”

 

       不为外人所知的是,拿下《史蒂夫·乔布斯传》版权后,中信出版内部也有不同的分社对整个出版项目进行方案竞争。这源于公司内部一直以来强调的竞争机制,巧合的是,苹果公司内部本身也有类似互相竞价的机制,“用乔布斯管理的方法来讲,我与其跟外部对手竞争,不如内部先来一轮竞争,做到更好。”李英洪认为,这也成为中信出版非常重要的一种企业文化。

 

       《史蒂夫·乔布斯传》是中信出版的一个经典案例,它不仅证明了“品牌”和“营销”的价值,也体现了一家出版机构在协同和管控方面的能力。

 

       中信出版常务副总裁卢俊认为,中信出版开始从“手工业时代”步入“工业化时代”的时间点也正是在2010年前后,这种转变的核心标志是财务逻辑下企业运营管控能力的加强。

 

       据卢俊介绍,在对重要门店和渠道日销监测的数据基础上,中信出版的发行公司研发了一套数据决策工具,利用数据驱动来决定所有产品的首印量、加印量以及加印频次,保证库存量约等于主要网店渠道四周的销量之和,而编辑和发行部门共同对市场的预期最终决定了首印量。透明的信息机制使得中信出版的库存积压风险较小,存货周转率在行业中也属于比较健康的。


       裂变式组织


       随着管理水平的提升和产品线的扩张,中信出版的规模持续扩大。2013年,中信出版社升级成为中信出版集团,与此伴生而来的是很多企业都会遭遇到的成长烦恼,如何在企业规模扩大后保持效率和创造力。在这方面,中信出版极富勇气和创造性地在行业里探索出了一条组织裂变的路径。2014年,中信出版实行举手制,鼓励有想法、有渠道、有业务及管理能力的个人成立工作室分社,依托平台的策划方法论、品牌价值和管理优势,不断创造新的价值。

 

       前沿分社社长蒋永军是举手制后第一个报名的出版人,在此之前,他是中信出版第一分社的主编之一。在他看来,举手制的核心是能者上庸者下,用成效作为考核的重要指标。举手制彻底激发了他作为一个出版人的自主创新能力。“过去的环境里,我并没有百分百发挥自己的潜能。而现在,从内容策划、到封面设计乃至整体的营销方案,我都会全面参与协调。”如今,前沿分社已经壮大成10多人的队伍,打造了《第三次工业革命》《爆裂》《原则》等一系列爆品,塑造了分社子品牌的知名度和影响力。

 

       中信出版童书业务的崛起更能说明中信出版裂变的逻辑。2015年,卢俊从过去的经管分社举手创立童书部门,此举对卢俊自己也是一次颠覆式革命。他带领“小中信”迅速崛起,年码洋超过5亿,而在2017年年底,这个团队则再次裂变出“如果童书”、“知学园”以及“IP梦工场”三个规模过亿的子品牌。

 

 

2017年年底,小中信再次裂变出“如果童书”、“知学园”以及“IP梦工场”三个规模过亿的子品牌。

 

       在中信出版内部有一个基本的共识,一个出版团队的最佳人数是9~20人。卢俊阐述道,当一个出版人管理的人数超过这个范围,就会出现负责人对很多细节失控的问题,负责人的认知经验也会不能有效传递到一线去。很显然,中信出版非常看重中层员工作为传帮带连接点的价值,“他们的经验和能力,都要有效地传递到每一位新员工身上,这样才能保证整个体系更高效。”

 

       出版人平台的出现也让中信出版对于行业优秀人才的吸引力大大增强。据灰犀牛主编李亚婷介绍,灰犀牛正是在举手制之后,由中国经济出版社原副总编乔卫兵到中信出版后从无到有建立起来的。这个部门也在《灰犀牛》一书引爆了市场之后出名,并在金融领域成功建立了品牌认知。“品牌意识是中信出版与其他出版社非常重要的区别。”李亚婷说。

 

      可以说,中信出版正在从一家出版社往平台型企业进化,平台上聚合了相当数量的优秀出版人,他们利用中信出版的品牌优势和渠道优势,实现产品创新和自我价值实现,而中信出版也相应获得了创造力、积极性以及增长动力。

 

       从某种意义上,中信出版更像一个内生增长的赋能有机体,平台上的出版人保持了对于中信出版的文化聚合和价值认同。

 

       而这一切的改变源于掌门人王斌的认知,在他看来,所有的要素和创意是这个行业最珍贵的东西,这是个体身上的加速器,而运营的效率精准,以及品牌和市场优势,则是企业的生命中枢。

 

     “把这件事想明白之后,中信出版更愿意做出一种价值体系,把所有员工变成合作伙伴来投资,而不是把人力当成一种成本。我们就是要把出版社的墙推倒,让出版人来分享我的企业价值,这个过程中中信出版更像咨询者、培训者、孵化者、投资者、品牌提供者和市场整合者。”王斌说。

 

       举手制也相应塑造了一批极具特色的出版品牌,一个企鹅-兰登式的品牌矩阵已经初现雏形。在过去很长一段时间里,中国出版业品牌的概念和意识比较淡泊。而中信出版恰恰用裂变的方式塑造了20余个具有市场规模和专业影响力的子品牌,其中超过10个子品牌码洋过亿。而在举手制实行前的2014年,中信出版仅有7个分社,整体码洋7.6亿。无疑,这是一次质的跨越。


       进化的逻辑

 

       “优秀是伟大的敌人。”这是王斌非常欣赏的一句话。

 

       如今来看,中信出版已然成为中国大众出版商的标杆之一,但是王斌依旧保持危机感,“移动互联网带来的这一轮的权力转移中,我们怎么能够抓住时代的脉搏,在这个时代重生,这是我们行业面临的共同话题。”王斌坦言,在移动互联网颠覆性技术所带来的几次市场浪潮,中信出版都错失了机会。

 

       “在这个时间重新审视我们对时代的回应,其实还远远不够。你必须超越传统产业带给你的局限,必须跨出这一步,不论是知识服务还是内容生产。”

 

       王斌的反思或许能从一些关键词中看到端倪。2018年年初,中信出版集团合作伙伴大会的主题是“进化”,王斌认为,这个词准确地表达了中信出版对时代的判断。

 

       事实上,中信出版对于进化的渴求从未停止。

 

       2010年,中信出版布局书店,从以内容为中心的出版业跨界到以SKU为中心的零售业。中信书店总经理方希将此举形容为,“中信出版在文化产业布局上必走的一步。”在方希眼中,中信书店可以视作中信出版精神的延伸,成为触达读者的文化场景。

 

       经过数年的迭代升级,中信书店呈现出了更大的格局,中信书店以及由中信书店机场店升级而来的品牌中信理想家CITICPORT、和泰国正大联合成立的正信咖啡公司,共同构成了王斌眼中的“文化新零售”。

 


经过数年的迭代升级,中信书店呈现出了更大的格局

 

       “我们认为,文化新零售可以用生活的路由器来定义,如果我们的新零售可以变成物质生活、精神生活和社会生活的路由器,那么这个逻辑对于用户来说就是最大的价值。”王斌说。

 

       而如今,如何回应知识服务浪潮成为中信出版在进化中无法回避的问题。中信出版选择通过以“中信书院”为核心的数字出版、信息和知识服务实现自我的迭代重生。在过去一年里,超过300万读者通过“中信书院”App接受了中信出版提供的各种知识服务。“数字出版和知识服务在崛起,但出版业所做的回应太虚弱了,中信出版不能坐以待毙,必须用自己的方式做出体面的回应,并且要做出一个专业的知识服务者应该拿出来的专业范儿。”卢俊如是说。

 

       2018年年初,中信出版的合作伙伴大会被业界视为引领出版业进化的一次发布会,会上中信出版不仅秀了自己在传统图书领域的肌肉,也发布了数字阅读、信息和知识服务战略,文化新零售战略,以及教育和培训战略。

 

       显然,这些已经不再是一个传统意义上的出版商做的事情。而对于中信出版这家拥有300万付费用户和近5亿直接终端付费收入,基于移动互联网收入接近公司总收入40%的企业,这个财务数据已经远超传统出版业的范畴。

 

       三十而立,中信出版正在打破出版社的边界,重新定义出版业知识提供商的形象。而再往前,或许将是如何穿越“无人区”的挑战。面向未来,王斌说:“无论世界怎样变化,去拥抱它。”

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